庞晓杰经营私欲，赋能销售铁军！-赢利密码
庞晓杰 欢迎关注 | 赢利密码
中国民营企业面对经济结构调整、经营环境恶化，如何进行商业模式创新？如何借力资本把握发展机遇？如何利用移动互联技术进行成功转型？如何推进增量绩效提升盈利？如何培养团队提升战略执行？赢利密码由李鸿飞老师主办，顾问团队专注民企服务，为企业提供管理咨询与内训，帮助民企提升企业持续盈利，赢得未来！
经济持续低迷、中美贸易战、市场洗牌加剧，在这个剧变的乱世中，拥有一支战无不胜销售铁军，将是企业抵御对手，开疆拓土的核心竞争力，如同成吉思汗横扫欧亚建立丰功伟业一样，打造一只销售铁军，这是老板心头之痛，可能目前的销售团队，战力连皇协军都不如，如何打造出战无不胜的销售铁军呢，本文不是讲狼性销售文化，而是从底层逻辑和模式创新来剖析销售铁军的打造和赋能。
1销售管理的难点
销售管理是企业管理的难题之一，首先是销售人员的管理，明星销售不服管，离职率高协作差；普通销售技能参差不齐平均战力低；老销售习惯作法伤害公司品牌，新销售成长慢出单慢；团队青黄不接等等导致销售难以科学管理。很多企业不得以采取放养式管理，秋后算帐结果论英雄，或老板亲自搞关系抓业务，销售跟单催货，企业发展缓慢。
其次、打造销售团队常见问题有：缺少优秀的销售业务流程和标准，客户体验差赢单率低。缺少高效销售管理流程，协作配合差搞单打独斗；销售预测不准，信息反馈不及时、计划达成全靠月底促销；销售目标拍脑袋，绩效与激励制度常失效，引起团队波动；产品销售不畅时，销售团队积极性整体下滑等等。
能成建制打造销售团队，作好销售分工协作，团队管理的不多，这些企业大都洞悉人性，有自己独到的密诀，比如对阿里巴巴发展有重大贡献的中供铁军，就专招有很多苦大仇深的农村青年来做销售，特别挑选是小时候受过穷经常挨过饿的，才能支撑一日八访的销售标准，才能在企业盈利遥遥无期时，坚定的跟公司走下去。
时过境迁，昨是今非，现在的90后再难找“苦大仇深”的了，销售靠专业靠科学，特别是经济新常态，客户采购谨慎评估周期长，销售成本急剧增加，而移动互联化导致信息透明客户专业，竞争同质化白热化，对企业销售套路（模式）和体系化管理提出了新的挑战，企业急需新的销售武器，参见《移动互联时代，你的销售模式OUT了吗？》
2上线CRM系统为什么用不好？
新常态还将长期持续，供给侧改革继续关停并转，行业集中度不断攀升，残酷竞争中企业迫切希望用先进的销售管理方法和工具来装备企业，增加业务开源和团队管理，很多企业选择了上线CRM（客户关系管理系统），希望利用封装在CRM里的核心——销售自动化（SFA），来针对销售人员的行为、动作、还有销售过程，进行一个科学的量化的管理，提升企业销售平均战力。
但事实上，多数企业上线推行CRM的结果不如预期，移动信息化研究中心调查表明，相比2016年上线率，有接近16.6%企业停用了CRM。而销售人员一提CRM，大家就觉得痛苦，不好用，占用个人时间，销售人员为什么会如此抵触？管理人员为推进移动CRM费心费力，制定众多配套制度，并对一线进行指导和监督，这些管理成本如何转换成销售增长回报？
CRM进入中国已经有接近15年甚至更长的历史，为什么这么重要的一个管理软件在企业里并没有得到真正的普及？如同十几年前的ＥＲＰ一样，开始得轰轰烈烈， 企业重金投入，长期推行，而最终真正获得成功的凤毛鳞角，是什么导致南橘北枳？行内暂时没有看到系统总结反思，我认为带着西方先进管理思想软件系统难以普及、推行成功，主要是国情文化、产业结构和企业阶段等不同引致，这些底层逻辑不解决，再好的东西都无法获得成功，更谈不上超额的投资回报，在我看来CRM软件应用上遇到的问题有以下几个根源。
01
、利益分歧
CRM首先要进行客户资源企业化，将客户信息进行系统管理和流转分配，但客户是谁的？西方经历了较长商业化过程，销售职业化程度高，外资企业销售代表多采取高底薪、低提成，客户是公司的，做好客户记录是份类的事；中国企业成长与发展中，多数销售低底薪高提成模式，客户资源是销售自己开源跑出来的，销售人员心智难以接受，不愿交出来，再多制度和检查填写的信息也不真实，导致系统输入垃圾，输出的也是垃圾。
02
、过度控制与人性冲突
销售过程自动化（Sales Force Automation）是协助企业将客户线索转化为付费客户的销售过程管理。本质是打造销售自动流水线，与产线工人服从性不同，流程化标准化与销售人员职业性格类型有一定冲突，特别是优秀销售人员，需要有个度的艺术把握；很多销售团队管理者不陪访不指导，管理简单粗暴，过度依赖数据报告，要求事无巨细；公司领导强势控制，理想化诉求都可能加重一线负担。
反人性的管理控制可以通过移动互联技术更进一步强化，外勤签到、定位轨迹、GPS查岗、全字段强制记录等让销售感觉被监控和被操纵，容易引起强烈的反弹，结果往往适得其反；正如纷享销客罗旭所说，所谓的销售自动化，绝大部分是为满足管理者的管理诉求而生产出来的一套控制型软件。
而管理从控制转向激励、走向赋能是大势所趋!另外，我建议高度关注创业与守成的差别，国内很多中型企业都还在创业或二次创业阶段，源自欧美的管理软件有大量的从500强企业总结的成功经验与成熟作法，但守成维护需要大量的文职工作束缚创新，创业企业必须要减少不增值的管控动作。
03
、缺少实施方法论与再创造能力
管理思想和软件都是具体时代和商业环境的产物，比如SAP是德国制造管理思想集大成者，oracle是美国商业生态产物，都和我们有代差，生搬硬套会得不偿失，管理模式都是有前提和适用条件的，理解它创造价值的内在机理才能活学活用，运用自如。
比如说，CRM软件从销售自动化（SFA），向营销CRM（Marketing CRM），客户服务自动化（Service Automation）演进， 客户关系理论和软件演进都是在美国产业几次并购之后，美国企业结构已成为典型的金字塔，顶端就是那十万家，中间40-50万家配套，底部百万家小企业服务，客户关系比较稳固，单一客户可以合作十几年，CRM开始注重解决客户生命周期和价值贡献；
而中国有四千万家企业，大部分小散乱弱，还是梯型结构，多数客户企业不知道明年还在不在，我就是知道客户每月什么时候在哪打高尔夫，在哪度假，也不能解决客户留存与价值贡献问题，在中国，CRM就要解决精准识别和共生问题，企业要的核心数据大不相同，客户分类也不能沿用欧美标准。比如，智能手机行业，就要到终局了，原来几千家企业剩不下几家大头，当初押小米的赢了，放帐给其他的就可能会坏帐死帐；
在新客户开发方面， 现在已有500家新能源汽车企业，行业还没兴起就已过剩，我们可以预见未来五年将剩不下几家，可能只有头部客户或有特殊能力的企业才能成功，其他订单可能有毒，为其配套模具与产能投入可能打水漂，这就需要用销售战略指导客户精准画像，通过自定义字段，自定义流程加以完善；
04
、缺少清晰的衡量结果和项目规划
CRM不是不好，多数是企业没用对，很多时候企业上线没有明确目的，没有充分的预算；选型时没有定义清晰的目的和衡量结果，只求性价比，结果要了一大堆功能，管理层硬着头皮推，结果员工怨声载道，用不起来；
企业高层要明确推进的目的，项目负责人要分析期望结果与当前现状差距，分解阶段目标，制定推进策略；比如说，低过２０％以下的销售增长率都是企业危险的信号，保证销售增长４０％就是首要目标，企业要找出问题和达成途径，集中优势兵力饱和攻击。
客户优化，异地管理，销售赋能，销售自动化、满意度、全生命周期都需要时间与投入，试图上个系统就解决所有问题，一劳永逸，这种我们称为管理幼稚病，管理是个螺旋上升的过程只有不断精进，才能持续创造效益，企业最好先进行流程再造，先将线下流程优化，将好的方法流程化工具化，有机组合成销售模式，再进行线上流程运行，将好的经验和方法赋能销售，加速成长。
针对已实施的CRM企业，高层找到量化指标和里程碑，设置项目经理与项目小组指导分步推进；不能仅是系统管理员做做外勤管理；精通CRM、项目管理与组织变革是复合性人才,需要专业的CRM实施项目经理，我们正与ＰＭＰ机构合作，为连接型CRM项目经理开设专门课程。
3经营私欲，打造销售铁军
管理是为经营服务的，好的销售管理要能化繁为简，倍增业务结果！企业之间的竞争最终还是管理创新上的竞争,与占有资金多少没有必然关系，秦国何能以一敌六，统一中国？这得益于秦国军功制，杀敌立功不仅可以加官进爵，还能封妻荫子。
从职业性格特征来说，选择销售都是赚钱欲望较强的人，适用王霸之道，用利益和挑战驱动他们，才能让CRM系统发挥全部的效益。在CRM系统运营上投资，将客户信息转换成企业的数字资产、无形资产，保证业务持续增长、让企业更值钱。这点上企业要拎得清，销售多数精明过人，销售管理上于民争利不可取，也不可持续；
具体来说，在客户资源企业化，销售开源、拜访客户、售后服务等都可以变成即时激励，销售精准开源，KP关键信息录入，系统审核确认就可以按分类标准给30-50元不等激励，保护期1个月（按不同企业设定规则 ），逾期无法成交则进入公司公海自动流转。
售后拜访客户，除了增进感情，实时了解和客户生产运营、财务状况，录入关键信息，CRM系统审核确认就可以按标准给20-30元不等激励，手机端显示个人帐户每天收益，月底自动结算。系统对拜访量和排名、转介绍和排名等实时更新，积分与价值观考核对应。
以此类推，各个环节都设有标准工作量和单价,按规则转换为即时激励，销售获得物质和荣誉排名激励，不需要天天打鸡血，驱动销售的不是手机端无所不在的监控和痛苦，而是不断业绩与收入，企业从此不担心业务增长，因为全员都会关注营销，源头自有活水来。
针对头部客户开发难度大、失败率高，可以设置不同提成标准进行激励，可以触发不同层级的高层支援，让难啃的骨头有营养，才能让企业客户结构健康合理，这些可以通过软件配置来驱动销售实现，而不是靠空洞的战略目标和道德说教。
借助互联网技术，销售的薪酬与激励方式可以进行彻底的变革，分为基本工资、任务奖励和销售提成等，任务奖励这将解决新人成长慢出单慢，老人不好管的问题，并为分工协作打好基础。
销售激励设计可以不设上限，我认为不要用年薪标准来反推算计销售激励，而用任务包累加来激励员工拼命早日买车买房，销售收入倍增企业形象也好，行业吸引力更大；俗语说得好，你给团队吃草只能得到一群羊，你给团队吃肉才能得到一群狼。
分钱规则定好，大伙出去抢钱更利索，不要担心销售分太多会去创业，走一个来十个，激励是术，明道优术，以道驭之，无住不胜，这个道就是商业模式，只要销售分得越多，企业商业价值越大就对了。成吉思汗规定自己只拿战争收益10%，成就了无住不胜的军队和最大的市场占有率。
4用交易代替管理，通过PaaS实现内部市场化
销售与销售、部门之间撞单抢单，使得判单成了考验销售领导的难题，随着客户规模和销售专业化，销售从最初的内勤外勤简单区分，已经演变成SDR、AE 、SE 、CSM等多个职位分工协作，大客户还要ASM、VP等不时参与，协作分配成了管理的难点，每个人者高估自己付出，低估别人的贡献，项目合作后分赃不均，导致友尽闹心，而管理一刀切又会让出现，销售宁愿将商机捂在手里，也不愿找人合作，就是规则不明确人性使然；然而，没有人能精通所有行业特性和客户的专业，只有分工协作才有更高效率，更合况跨区域合作，跨行业合作，以前这些只能文化、价值观解决冲突，并不能促进积极协作。
这些就需要建立内部交易机制，用看不见的手来激活内部资源和潜能，亚当·斯密在国富论中提出，个人在经济生活中只考虑自己利益，但私欲受“看不见的手”驱使，社会通过分工和市场的作用就可以达到国家富裕的目的。
同理，用交易代替管理更简单，将几百位销售、中台、外部资源放到内部市场上，将各自擅长，业绩、案例、合作评分展示出来，可以根据客户需求进行自由组合，根据销售流程和记录，约定进行分配结算；售后服务需要销售支持、经销商需要额外支持也是如此，这些以前通过管理表格很难做到的，现在都可以通过PaaS实现内部市场化。
PaaS是Platform-as-a-Service的缩写，意思是平台即服务。它能够提供企业进行定制化研发，企业用户可以基于PaaS平台可以快速开发自己所需要的应用和产品。方便企业创新，这项能力在新的CRM系统中可以获得。
以纷享销客CRM为例，使用纷享销客的PAAS开发功能，销售总监不再需要任何编程，通过拖拽，就可以进行业务定制和流程管理，通过设置自定义流程、自定义对象、自定义报表，实现内部交易和流程创新，并立即可以在线运行，让销售与代理商方便和快捷的手机端使用。
常言说，触及利益比改变灵魂还难，销售管理不再依赖情感沟通和利他教育，而变成先进技术与管理创新的组合，管理者要制定的是流程与规则，调整资源的定价，确定销售弹药基数，软件工具与管理思想有机组合，后台设置虽然复杂，但前端使用简单，并可根据时期灵活调整。
5善用互联网技术，实现激活与赋能
移动互联网时代，传统的管理遭遇了挑战，源自后工业时代的经典管理模式己不能给企业提供更大的经济效益，我个人认为，在这个移动互联时代管理创新的方向是，通过移动互联技术来缩短经营目标实现的路径和时间，通过经营员工欲望和成长赋能来激活组织，实现全员创新。
销售增长是企业的发动机，也是避免被洗牌的唯一途径，销售目标没有达成、销售增长放缓或下滑，我们就要找新方法、新技术，通过移动互联技术来缩短经营目标实现的路径和时间，如下图所示，我们要检讨销售的流程和步骤是否太长、太多了，可否用微信互联，通过线上的内容营销、视频直播去替代２、5步？这样销售周期缩短，也提升效率。当然，减少流程环节也意味着其他环节能力要提升，这就涉及员工的激活与赋能了。
激活什么呢？创意和野心
一线销售贴近客户，了解客户的需求，他们的创意源源不断；在这个高变速的时代，不能象以前座等总部统一规划、设计好销售工具，而应该是将一线的最佳实践，进行总结提炼，升华推广，从而快速响应客户需求，超越友商。
激活野心，有野心才有超速成长，对优秀销售人来说，不想当将军的士兵不是好士兵，在产品同质化，销售的服务就成为产品的一部分，实现价值传递和放大。而销售战力，综合能力实时排名，销售自己提请竞聘晋升、团队裂变就是激活野心最佳方式。
赋能什么？ 能力和方法
赋能是通过赋予员工特定的能力和方法，让销售能更好地开展业务。比如售前分析，对客户的行业竞争环境、一般业务模式、企业发展阶段、常见的销售问题，这些业务层面的知识，销售短时间无法常握，就可以使有软件中的相关数据，为客户企业提供解决方案。
我最看好流程赋能，鸿飞老师一直定义流程就是我们做事的程序和方法，是将最优的方法固定下来，按流程走就会得到确定产出，以往流程固化后一定程度会影响组织继续创新，这跟人的心智模式有关，一旦养成行为习惯的很难修改，就象华为、IBM出来的员工很容易识别出来；
同时，流程由于是当初最佳方法和经验，很少有人去质疑和反思，现在流程是否需要重组了，我们是否在用过去的战术指导今天战争，(当前管理软件行业可能也面对这样的心智模式挑战，实施结果不太理想，问题清单找不出来，只能笼统的说水土不服)。利用PaaS进行流程优化，可以通过数据流驱动人的行为改变，从而实现不断赋能。
将最优秀方法赋能员工，让销售不断成长，强大到能离开公司；这个时候，企业才有足够人才可以开分公司，成为代理商，从利益共同体变为事业共同体，组织持续裂变，企业可以持续做大，甚至成为将来的生态企业。
总结
总结， SaaS的兴起，给企业带来了新的销售管理工具与增长机会，现在企业每年只需要几万的投入，就可以导入移动CRM系统，但要真正提高销售生产力，还需要配套咨询服务，如果因为销售人员抵制使用，前期投入很可能失败，最重要的是让得企业错失时机。
底层逻辑不解决，顶层设计再好也是搭空中楼阁，激励机制、销售流程的紧密性直接关系到CRM的使用效果，针对性的咨询服务能够帮新老企业解决这一难题。如果没有整合一整套符合国情和企业情况的机制和销售流程，要完全套用CRM系统获得成功几乎是不可能的。
除了ＣＲＭ中的SFA的销售打单流程、过程管理流程，从市场到回款流程，我们还可以完善销售赋能流程、内部交易流程、成长积分流程、服务改善流程、远程管理程等等，将最优秀流程组合成企业销售模式，一个良好而完整的销售模式可以确保把激活销售团队，全力以赴在销售活动上，从而帮助企业提升销售业绩和管理水平。
李老师说
赞是一种鼓励分享传递友谊关注是一种认同